Wie du North-Star-Metrics erfolgreich einsetzt 2021

Das North-Star-Metric-Framework 

Welche Kennzahl würde dein Unternehmen am meisten beschleunigen, wenn sie heute steigen würde? Die Verfeinerung deiner idealen North-Star-Metric (NSM) – also die Entscheidung, auf welche der sechs oben genannten Kategorien du dich konzentrierst – hängt stark von deinem Geschäftsmodell, der Art und Weise, wie dein Produkt wächst, und wie es genutzt wird, ab.

Marktplätze und Plattformen

North-Star-Metric: Konsumwachstum 

Beispiel-Unternehmen: Airbnb, Uber, Lyft, Cameo, Twilio, Plaid 

Marktplätze und Plattformen verdienen ihr Geld mit der Nutzung – je mehr Konsum sie auf ihren Plattformen fördern, desto schneller wachsen sie. Marktplätze, die sich an jeder Transaktion beteiligen, wie Airbnb, Uber, Lyft und Cameo, konzentrieren ihre NSM auf das Transaktionsvolumen (gebuchte Übernachtungen, durchgeführte Fahrten bzw. erteilte Aufträge). 

Plattformen, die stattdessen eine Pauschalgebühr pro Nutzung erheben, wie die Cloud-Kommunikationsplattform Twilio und der Fintech-Gigant Plaid, stellen die Aktivität in den Mittelpunkt: in diesem Fall die versendeten Nachrichten und die verknüpften Bankkonten. Auf den ersten Blick mag es scheinen, dass die Konzentration auf GMV in beiden Fällen die bessere Wahl wäre, aber wie ich weiter unten erläutern werde, kann ein Fokus auf den Umsatz als NSM Unternehmen in die Irre führen.

Bezahlte, wachstumsorientierte Unternehmen

North Star-Metric: Wachstumseffizienz

Beispiel-Unternehmen: Blue Apron, Casper, Hims, Calm

Wenn dein Unternehmen durch Performance Marketing angetrieben wird, gibt es zwei gängige NSMs: Margen und LTV/CAC. Unternehmen wie der Lieferdienst Blue Apron, das E-Commerce-Unternehmen Casper und das Telemedizin-Startup Hims sind alle auf die Optimierung ihrer Margen fixiert, da sie ein physisches Produkt mit vielen Kostenebenen versenden. Je mehr sie pro Einheit verdienen, desto schneller wachsen sie.

Unternehmen, die rein digital arbeiten und den größten Teil ihres Budgets in Performance Marketing investieren, wie die Mediations- und Schlaf-App Calm, konzentrieren sich hingegen auf LTV/CAC, da sie den größten Teil ihrer Ausgaben für digitale Werbung verwenden. Einige Unternehmen in dieser Kategorie betrachten auch die „Amortisationszeit“ als ihr NSM, um zu optimieren, wie schnell sie in ihr Wachstum re-investieren können.

Freemium-basierte B2B-Produkte

North-Star-Metric: Engagement und/oder Kundenwachstum

Beispiel-Unternehmen: Coda, Slack, Hubspot, Airtable, Asana, Dropbox

Diese Produktkategorie, zu der Unternehmen wie das Online-Startup Coda und Slack gehören, wächst durch ein Bottom-up-Akquisitionsmodell. Diese Unternehmen versuchen, kostenlose Nutzer zu gewinnen, die dann ihre Kollegen einladen. Nachdem die Unternehmen ein bestimmtes Maß an Nutzung erreicht haben, steigen sie schließlich auf einen kostenpflichtigen Plan um. 

Je nach Reife des Unternehmens und je nachdem, wie stark das Wachstum in dieser Phase von unten nach oben gesteuert wird, optimieren diese Unternehmen entweder für Engagement (z. B. Coda verwendet „DAU14“, HubSpot verwendet „WAU“), bezahlte Kunden (Airtable verwendet „Wöchentlich bezahlte Sitze“ und Asana verwendet „Wöchentlich aktive bezahlte Benutzer“) oder bezahlte Teams (Slack verwendet „Anzahl der bezahlten Teams“, während Dropbox „Teams, die Dropbox Business verwenden“ verwendet). Je ausgereifter und umsatzorientierter das Produkt ist, desto mehr konzentrieren sich die Unternehmen auf die Kunden und nicht auf das Engagement.

User-generated-content—Produkte auf Abonnementbasis

North-Star-Metrik: Aktivität

Beispiel-Unternehmen: Twitch, Loom

Bei ausgewählten Produkten, die durch Inhaltserstellung angetrieben werden, wie Twitch und die Videonachrichtenplattform Loom, kann es effektiver sein, die Aktivität zu optimieren – z. B. fünfminütige Wiedergaben oder erstellte Videos, die angesehen werden. Je höher die Aktivität, desto stärker sind die viralen Effekte.

Obwohl Aktivität und Engagement ähnliche Kennzahlen sind, ist ersteres viel intensiver und hat eine stärkere Verbindung der einzelnen Nutzer, gerade wenn eigene Videos erstellt werden. Das führt mit größerer Wahrscheinlichkeit dazu, dass die Nutzer die Inhalte teilen und so automatisch mehr Leute auf eine intensivere Art angesprochen werden und deine Plattform antreiben.

Werbefinanzierte Unternehmen

North Star-Metrik: Engagement

Beispiel-Unternehmen: Facebook, Pinterest, Snap, Spotify

Jedes Unternehmen, das über Web-Traffic (durch Anzeigen) Geld verdient, wie Facebook, Pinterest und Snap, entscheidet sich für eine North-Star-Metric, die auf Engagement basiert. 

Die Frage ist, ob man sich auf täglich aktive Nutzer (DAU), wöchentlich aktive Nutzer (WAU) oder monatlich aktive Nutzer (MAU) konzentriert. Facebook und Snap zielen auf DAU ab, weil Social Media für die meisten Menschen eine tägliche Gewohnheit ist. Pinterest hingegen setzt auf WAU, da sie nicht davon ausgehen, dass Nutzer das Produkt täglich benötigen. Das Podcast-Geschäft von Spotify konzentriert sich auf MAU, höchstwahrscheinlich, weil die Nutzer Podcasts eher sporadisch hören.

Abonnementprodukte für Verbraucher

North-Star-Metric: Engagement oder Kundenwachstum

Beispiel-Unternehmen: Duolingo, Tinder, Strava, Spotify, Webflow, Patreon

Abonnementprodukte für Verbraucher wie die Sprachler-App Duolingo, die Dating-App Tinder und Strava (App zur Verfolgung von Sportaktivitäten) tendieren dazu, entweder Engagement oder Kundenwachstum als ihre North-Star-Metric zu wählen. Duolingo und Strava beispielsweise konzentrieren sich beide auf Engagement (z. B. DAU bzw. MAU), weil sie eine große Basis an kostenlosen Nutzern haben, die schließlich zu bezahlten Nutzern konvertieren. Je engagierter ihre kostenlosen Nutzer sind, desto mehr wissen sie, dass sie diese zu bezahlten Kunden transformieren können. 

Unternehmen wie Tinder, Spotify und Webflow hingegen setzen auf Kundenwachstum statt auf Engagement. Interessanterweise konzentriert sich Tinder auf den Prozentsatz der bezahlten Konten und nicht auf eine absolute Zahl. Das liegt daran, dass es natürlicher Abwanderung – wenn Menschen ihre große Liebe finden – viel besser ist, wenn sie Nutzer früher dazu bringen können, schnell zu konvertieren.

Patreon hat herausgefunden, dass das Wachstum erfolgreicher „Creators“ (durch die Verfolgung der Anzahl neuer „Creators“, die mehr als einen bestimmten  Betrag verdienen) der Schlüssel zu seinem frühen Wachstum war. Spotify, das sowohl ein Abonnementgeschäft (Musik) als auch ein werbebasiertes Geschäft (Podcasts) betreibt, konzentriert sich auf Engagement, Kundenwachstum und Konsum.

Produkte, die sich durch User Experience unterscheiden

North-Star-Metric: User Experience

Beispiel-Unternehmen: Robinhood, Superhuman, Duolingo

Einige Produkte gewinnen oder verlieren allein aufgrund ihrer Benutzererfahrung – wie angenehm, einfach und nützlich Kunden das Produkt finden. Diese Arten von Unternehmen enthalten daher eine qualitätsorientierte North-Star-Metric. 

Während Robinhood und Superhuman sich auf Net-Promoter-Scores (NPS) stützen – die Aufschluss darüber geben, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Nutzer ein Produkt weiterempfiehlt -, betrachtet Duolingo eine Metrik, die es „Lernkompetenz“ nennt, unter Verwendung des Gemeinsamen Europäischen Referenzrahmens für Sprachen (CEFR), der der internationale Standard für die Messung von Sprachkenntnissen ist. Sie tun dies, weil es für ihre Produkterfahrung sinnvoll ist, Sprachkenntnisse auf verschiedenen Ebenen zu definieren, die den Zielen des Nutzers entsprechen. 

North-Star-Framework Burger King

Elie Javice, Leiter des technischen Produktmanagements bei Burger King, sagt: „[Unser North Star Framework] ist eigentlich das, was wir in allen Teams verwenden, um das Wachstum voranzutreiben… Wir sind alle auf die gleichen Ziele ausgerichtet: Wir wollen die Markenliebe und den Umsatz steigern. Aber wenn wir uns diese Ziele setzen, gehen wir alle in verschiedene Richtungen, ohne uns zu konzentrieren. Dieses Framework gibt uns die Möglichkeit, uns auf die gleichen Dinge zu konzentrieren und gemeinsam daran zu arbeiten.“

Das Video:

Andere einzigartige North-Star-Metrics

Während die meisten Unternehmen in die oben beschriebenen sechs Strukturen passen, lassen sich einige nicht so einfach einordnen – ihre North-Star-Metrics basieren auf Faktoren, die für ihr jeweiliges Geschäftsmodell spezifisch sind. Shopify z. B. konzentriert sich auf das Kundenwachstum (d. h. „aktive Händler“) und nicht auf den die Anzahl der Transaktionen. Der Grund dafür ist, dass das Unternehmen nicht nur eine Umsatzbeteiligung, sondern auch eine Abonnementgebühr erhebt. Das Unternehmen strebt also ein langfristiges Angebotswachstum mit lukrativen wiederkehrenden Abonnementeinnahmen an.

Patreon ist bestrebt, den Bekanntheitsgrad bei potenziellen Nutzern zu steigern; bahnbrechende Erfolgsgeschichten sind der Treibstoff für ihr Wachstum. Die Plattform verwendet eine einzigartige North-Star-Metric, die als aktiviertes Angebot bezeichnet werden kann, d. h. „die Anzahl der „Creators“, die mehr als einen bestimmten Betrag verdienen“. Das ist höchstwahrscheinlich ihre Schlüsselmetrik, denn diese profitablen „Creators“ treiben ihr Top-of-Funnel-Wachstum an.

Miro, die Software für visuelle Zusammenarbeit, verwendet die „Anzahl der kollaborativen Boards“ als North-Star-Metric, was darauf hindeutet, dass der Kern ihrer Wachstumsstrategie die organisationsübergreifende Viralität ist. 

In ähnlicher Weise konzentriert sich Amplitude, ein B2B-Abonnementprodukt, auf „Weekly Learning Users“ – Nutzer, die mehr als drei Charts pro Woche nutzen und teilen. 

Das beliebte Abonnementunternehmen Netflix misst den Konsum in Form von „durchschnittlichen Sehstunden pro Monat“, anstatt das Kundenwachstum zu messen. Der Grund dafür? Wahrscheinlich hat man festgestellt, dass die Intensität der Nutzung die Bindung an den Dienst direkt fördert.

Es gibt auch einen interessanten Unterschied zwischen der Fokussierung auf bezahlte Nutzer und auf aktive bezahlte Nutzer als North-Star-Metric. Die Projektmanagement-Softwareunternehmen Asana und JIRA stellen beide die wöchentlich aktiven bezahlten Nutzer in den Mittelpunkt, während Unternehmen wie Airtable und Slack sich einfach auf die bezahlten Nutzer konzentrieren. Der Unterschied liegt wahrscheinlich in der Erkenntnis begründet, dass inaktive bezahlte Nutzer bald abwandern werden. Daher ist es sinnvoller, hochwertige bezahlte Nutzer zu verfolgen.

Das „Jobs-to-be-done“-Framework zur Bestimmung deiner North-Star-Metric

Ein alternativer Ansatz für die Wahl deiner North-Star-Metric besteht darin, sich selbst zu fragen: Für welche Aufgaben stellen unsere Nutzer unser Produkt ein? Das Konzept der „Jobs-to-be-done“ (das ursprünglich von Clayton Christensen geprägt wurde) konzentriert sich auf die Aufgabe oder den Fortschritt, den dein Kunde in einer bestimmten Situation erzielen möchte, und nicht nur darauf, dass du deinen Kunden kennst“ oder etwas Ähnliches. Auf diese Weise kannst du die treibende Kraft hinter einem bestimmten Kauf oder einer bestimmten Nutzung identifizieren und optimieren, was deine Konkurrenten nicht können oder wollen. In diesem Fall muss die North-Star-Metric das messen, was für die Erfüllung der Aufgabe des Kunden oder Nutzers am wichtigsten ist. Ein Beispiel:

Beispiele der Nutzung des „Jobs-to-be-done“-Frameworks:

Plaids: Verknüpfe mein Bankkonto mit einer App, die ich benutze. Fokus: „verknüpfte Bankkonten“.

Miro: Mit Kollegen aus der Ferne zusammenarbeiten. Fokus: „Kollaborative Boards“.

Twitch: Gamer live beim Spielen beobachten. Fokus: „Fünf-Minuten-Spiele“, d. h. die Anzahl der Nutzer, die sich einen Stream fünf Minuten oder länger angesehen haben.

Lyft: Schnell irgendwohin fahren. Fokus: „Anzahl der Fahrten“.

Warum „Umsatz“ keine North-Star-Metric ist

50% der Firmen setzen Umsatz als ihre wichtigste Kennzahl ein. Aber ist der Umsatz die richtige North-Star-Metric? 

Unternehmen wie Amplitude, Figma, Notion, Patreon und Superhuman konzentrieren sich aktiv auf den Umsatz als North-Star-Metric – sei es ARR, GMV oder einfaches Umsatzwachstum – während Unternehmen wie Airbnb, Miro, Netflix, Tinder und Spotify es bewusst vermeiden, sich auf den Umsatz zu konzentrieren. Die Gründe dafür sind unter anderem:

Es ist schwammig und daher schwer zu operationalisieren. Bei Airbnb zum Beispiel wurde der Umsatz durch Faktoren wie Wechselkurse, durchschnittliche Aufenthaltsdauer und Preisentscheidungen der Gastgeber beeinflusst. Durch die Konzentration auf eine Kennzahl, die eine Ebene tiefer angesiedelt ist, wie z. B. „gebuchte Nächte“, konnten die Teams die Auswirkungen ihrer Arbeit direkter verfolgen.

Eine zu frühe Fokussierung auf Umsatzziele kann zu suboptimalen Entscheidungen führen, z. B. dazu, dass man zu viel Zeit mit der Optimierung der Preisgestaltung verbringt – oder sich davor fürchtet, die Preise zu senken, was dem langfristigen Unternehmenswachstum schaden kann.

Ein umsatzbezogenes Ziel kann für das Team wenig inspirierend sein. Mitarbeiter treten oft in ein Unternehmen ein, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen; selten besteht diese Aufgabe einfach darin, mehr Umsatz zu generieren. Metriken, die einen Schritt weiter gehen, wie z. B. die Anzahl der zahlenden Kunden, sind motivierender, weil die Teams davon ausgehen können, dass ein zahlender Kunde einen Nutzen in dem Produkt sieht, so dass das Unternehmen (und damit der Mitarbeiter) einen Wert liefert.

Natürlich ist der Umsatz am Ende für jeden wichtig, aber es gibt einige gute Gründe, das Umsatzwachstum nicht zur alleinigen „North-Star-Metric“ zu machen.

Normalerweise gibt es nur eine North-Star-Metric

Einige haben vor einer einzigen North Star Metric gewarnt und argumentiert, dass man sich wahrscheinlich zu sehr auf einen Aspekt des Geschäfts konzentriert und sein Wachstum einschränkt. Die meisten Unternehmen richten sich jedoch nach wie vor an einer einzigen Kennzahl aus (vor allem, wenn man den Umsatz ausklammert), weil dies der beste Weg ist, um eine spürbare Wirkung zu erzielen. Ein einziger Fokuspunkt führt oft zu einer kohärenteren Planungs- und Entscheidungsstrategie im gesamten Unternehmen.

Unternehmen, die mehrere North Star Metrics haben, tun dies in der Regel nur, wenn sie eine Metrik für die Qualität überlagern (z. B. Superhuman, Slack, Duolingo) oder wenn sie mehrere Produkte mit unterschiedlichen Zielen haben, wie Spotify mit Abonnement-Musik und kostenpflichtigen Podcasts, wobei sie sowohl Kunden, Engagement als auch Konsum betrachten.

Für und Wider für eine einzige North-Star-Metric

Für: 

• Der größtmögliche Effekt auf diese eine North-Star-Metric
• Schnellere Entscheidungen und Abwägungen
• Klarheit hinsichtlich Strategie, Fokus und Planung

Wider:

• Die Qualität des Nutzererlebnisses leidet häufig
• Die kurzfristigen Effekte werden häufig den langfristigen Effekten vorgezogen
• Unternehmensbereiche werden zu einseitig überoptimiert

Nächster Schritt: Definiere deine KPI (Key-Performance-Indikatoren)

Nur selten kannst du oder dein Team direkt oder allein eine North-Star-Metric beeinflussen, wie z. B. die Steigerung der aktiven Nutzer oder die Erhöhung des Umsatzes. Stattdessen sind diese Metriken der Output der täglichen Bemühungen des Teams, wie z. B. die Steigerung der Conversion oder die Erhöhung des Besucheraufkommens auf der Website durch Schaltung von mehr Google-Anzeigen. Deshalb nennt man sie auch Output-Metriken und Input-Metriken. Sobald du deine North-Star-Metrik (Output) definiert hast, besteht dein nächster Schritt darin, diese Metrik in ihre Einzelteile zu zerlegen und zu entscheiden, in welche Metriken (Inputs) du investieren willst.

Airbnb’s North-Star-Metric ist zum Beispiel „gebuchte Übernachtungen“. Das ist keine Metrik, um die man leicht eine Roadmap aufbauen kann, weil sie zu breit ist. Woher soll man Ideen nehmen, wie man die Zahl der gebuchten Reisen erhöhen kann? Stattdessen werden Input-Kennzahlen aufgeführt, die in diese übergeordnete Kennzahl einfließen. Wenn du beispielsweise die Conversion-Rate für Gäste erhöhst, mehr Airbnb-Unterkünfte hinzufügst oder die Zahl der Besucher auf der Website steigerst, erhöht sich auch die Zahl der gebuchten Übernachtungen.

Mit solch granularen und umsetzbaren Input-Metriken kannst du konkrete Ideen entwickeln und die Teams auf diese Ziele ausrichten (z. B. „10.000 neue Unterkünfte im ersten Quartal auf der Plattform hinzufügen“). Gleichzeitig gab es für das gesamte Unternehmen einen übergeordneten North-Star, auf den sich die Bemühungen der einzelnen Teams ausrichteten.

Wann immer du einen Kandidaten für deine North-Star-Metric hast, bestimme, welche Hebel diese Metrik bewegen, und konzentriere dann deine Ideen auf diese Input-Metriken. Im Folgenden findest du eine Reihe von Input-Metriken für jede der sechs oben beschriebenen Arten von North-Star-Metrics:

Wachstumseffizienz

• CAC (Customer Acquisition Cost – Kundenakquisitionskosten)
• LTV (Lifetime Value – Lebenswert)
• Rückzahldauer
• ROAS (Return on Ad Spend – Gewinn aus Werbekosten)
• Lieferkosten
• Neue Registrierungen zur Aktivierung

Kundenwachstum

• Besuche auf der Seite
• unbezahlte Registrierungen
• Neue Registrierungen zur Aktivierung
• Prozentuale Conversion von unbezahlten zu zahlenden Kunden
• (Nutzer-)Retention

Nutzungswachstum

• Besuche auf der Seite
• Getätigte Schlüsselaktivitäten (z.B. gesendete Nachrichten, Gebuchte Übernachtungen)
• ARPU (Average Revenue per User – Durchschnittlicher Umsatz pro Nutzer)

Engagement-Wachstum

• Neue Registrierungen zur Aktivierung
• Getätigte Schlüsselaktivitäten

User Experience

• Neue Registrierungen zur Aktivierung
• NPS (Net Promoter Score)

Umsatzwachstum

• ARPU (Average Revenue per User – Durchschnittlicher Umsatz pro Nutzer)
• Organisationswachstum
• Netto Umsatz-Erhalt (NRR – Net Revenue Retention)

North-Star-Metrics-Framework vs. Google’s OKR

Die North-Star-Metrics-Methode ist dem OKR-Framework von Google ähnlich, mit dem Unterschied, dass die OKR mehrere Ziele parallel laufen können, während sich die North-Star-Metric-Methode auf ein einziges Ziel konzentriert.

OKR steht für „Objectives and Key Results“ – eine Management-Methode, die von Intel-Mitgründer Andy Grove erfunden und von Investor John Doerr von Kleiner Perkins Caufield & Byers schon 1999 bei Google eingeführt wurde. Unternehmen wie Oracle, Zynga oder LinkedIn zum Beispiel nutzen OKR, um unternehmensweit Ziele zu definieren. 

Bei den OKR werden jedem Ziel (Objectives) messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zugeordnet. Diese werden in regelmäßigen Abständen auf den Erfolg geprüft und neu definiert. Objectives werden auf Basis der Vision definiert, die dann konkret in SMARTe (spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch, terminiert) umsetzbare Projekte übersetzt werden.

Rick Klau von Google Ventures gibt konkrete Hinweise, dass ein Mitarbeiter nicht mehr als fünf Ziele mit jeweils nicht mehr als vier Schlüsselergebnissen arbeiten sollte. Denn sonst droht Überforderung und einzelne Ziele geraten aus dem Fokus. Damit geht er bereits auf den zentralen Punkt gegenüber der North-Star-Metric ein: Je mehr Ziele, desto mehr streut sich die Energie und Brainpower, sodass das möglicherweise wichtigste Ziel zu wenig Aufmerksamkeit bekommt und der Growth-Prozess dadurch verlangsamt wird.

Der Unterschied besteht also in der Anzahl der (Haupt-)ziele. 

Die North-Star-Metric ist eine. Die OKR sind meist mehrere – mit vorgeschlagenen fünf maximal.

Meiner Erfahrung nach ermöglicht die Symbiose beider Modelle mit einem gesunden Maß an Flexibilität das beste Ergebnis. Es fällt Teams einfacher, sich auf ein einziges Ziel zu konzentrieren.

Wichtig ist hier, darauf zu achten, sich nicht zu lange an diesem einen festzubeißen und früh genug auf äußere Einflüsse zu reagieren. 

Häufiger verfallen Unternehmen dem „Too much, didn’t work out.“-Syndrom, in dem zu viele ambitionierte Ziele gleichzeitig angesetzt sind und diese nicht erreicht werden. Das führt zu Frustration und kann schnell ins Gegenteil umschwenken – das Team glaubt dann nicht mehr an eine erfolgreiche Umsetzung. Bis zur „Meuterei auf der Bounty“ dauert es zwar, die Fluktuationsrate eines Unternehmens sagt allerdings viel über die interne organisatorische Gesundheit eines Unternehmens aus.  

Langfristig erfolgreich mit agiler Anpassung der NSM

Die Unternehmen, die in diesem Beitrag erwähnt werden, gibt es alle schon seit vielen Jahren. Dennoch ändern sich ihre „North-Star-Metrics“.

Dropbox beispielsweise konzentrierte sich anfangs auf das Engagement (MAU) und ging dann dazu über, sich auf das Wachstum bezahlter Kunden zu konzentrieren, als das Unternehmen sein Geschäftsmodell von B2C auf B2B umstellte.

Figma und Uber rückten vom Umsatz als NSM ab, um ihren Marktanteil zu verdoppeln.

Spotify konzentrierte sich auf den Konsum, als es sein Podcasting-Geschäft einführte.

Netflix hat sein NSM öfter geändert, als man zählen kann – ursprünglich konzentrierte es sich auf den Prozentsatz der DVDs, die am nächsten Tag in der Post ankamen, später auf den Prozentsatz der Mitglieder, die mindestens 15 Minuten Streaming im Monat anschauten, und in letzter Zeit auf die durchschnittlichen Sehstunden pro Monat.

Bei den oben genannten Beispielen handelt es sich um Unternehmen in der Wachstumsphase. In der Anfangsphase eines Unternehmens jedoch, bevor Sie die sagenumwobene Product/Market-Fit gefunden haben, sollte dein einziges Ziel die Beantwortung einer einzigen Frage sein: „Baue ich etwas, das die Leute wollen?“ Anstatt sich auf Umsatz, Kundenwachstum oder MAU zu fixieren, empfehle ich, sich zunächst auf die „Kohortenbindung“ zu konzentrieren: Bleiben genug Leute nach der Nutzung deines Produkts dabei? Wenn du es nicht schaffst, die Leute zum Bleiben zu bewegen, wird am Ende nichts anderes zählen.

Unabhängig davon, in welchem Stadium du dich als Startup oder Unternehmen mit einer neuen Produktlinie befindest, solltest du dich darauf einstellen, dass sich deine North-Star-Metric mit der Entwicklung deiner Strategie ändern wird.

Die aufgeführten Unternehmensinfos und NSMs basieren auf den Inhalten von Lenny Rachitsky, einem begnadeten Product-Growth-Expert, Entrepreneur und ex-Airbnb.

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